U normalnim vremenima, all-hands sastanak jednom mesečno. U krizi — jednom nedeljno. Lider koji se „povuče da razmisli" u krizi gubi tim. Ljudi popunjavaju prazninu glasinama, a glasine su uvek gore od istine.

Sadržaj komunikacije: gde smo, šta razmišljamo, šta ne znamo. Iskrenost je ključna — ako kažeš „sve je OK" a sve nije, izgubićeš poverenje za dugo.

Najveći fail-ovi srpskih firmi tokom korone nisu bili loše odluke — bili su spore odluke. Lider čeka „dovoljno info" koji nikad neće doći.

Pravilo: ako imaš 60% info i ne možeš da dobiješ više za 48h, odluči. Loša brza odluka može da se promeni, a duga indeci­zija ti pojede cash.

Rast u krizi je luksuz. Najvažnije: koliko ti runway-a imaš pri najgorem scenariju?

• Stress test: ako revenue padne 40%, koliko meseci preživiš?
• Cash collection: skrati payment terms na 7-14 dana umesto 30
• Cut non-essential: marketing, novi hire-ovi, office upgrade — sve čeka
• Negotiate: dobavljači, kirija, software pretplate — sve može da se preprići

Kad moraš da otpustiš ljude, prva tendencija je „svi gube 10%". Pogrešno. Bolji potez: otpusti dno, zadrži top, i daj top-tier ljudima dodatne benefite ili equity.

Top performers će rebuild-ovati firmu posle krize. Ako oni odu, treba ti 12-18 meseci da ih zameni. To je vreme koje ne želiš da gubiš kad krene rast.

Lider koji u krizi kaže „ja sam pogrešio kad sam donesao odluku X" gradi poverenje. Lider koji optužuje druge ili spoljne okolnosti, gubi poverenje.

Najjači sastanak koji sam ikad imao bio je all-hands gde sam priznao 5 odluka koje sam pogrešio tokom prvih 3 meseca krize. Tim me je posle više poštovao, ne manje.

— Vlasnik srpske softverske firme od 40 ljudi, anonimni intervju